REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
ADMINISTRACIÓN-INFORMÁTICA
ASIGANATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
RESUMEN 2da UNIDAD
JOEL E. MATHEUS R.
CI: 11.166.051
Lic. Jorge Armando Guerra, Editor Responsable del boletín Management 2005, explica…………
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
· La Dirección Estratégica
· La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
· Financiera
· Del Cliente
· De los Procesos Internos
· Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.Visión Estratégica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.
Por ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".
El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
ANALISIS
El Cuadro de Mando Integral, es una herramienta que se utiliza para hacer seguimiento de valores estándar de algún proceso en particular, es muy útil como todos los medios de medición y verificación, puede ser complejos como estos cuadros de mandos o simples como sencillos indicadores de gestión, lo primordial para cualquier medidor de gestión o de resultados es que existan muy bien definidos las estrategias (Plan Estratégico), la empresa, organización u organismo tiene que tener muy claro hacia donde quiere ir (Visión), que lo que quiere lograr en un mediano o largo plazo, comúnmente los planes estratégicos se realizan a doce (12) años, aunque no es obligatorio; el Organismo debe tener una línea donde trazar sus patrones los cuales con la medición se podrán verificar o apreciar las desviaciones, lo cual nos lleva al otro factor primordial, que son los Indicadores de Gestión, estos son indispensables se debe tener bien definido que es lo que se va a medir en cada proceso, yo soy de la opinión que todo es medible, todo es cuantificables (Conductismo), lo importante o esencial es como lo cuantificas como conviertes lo que tu mides en número, eso es lo difícil, pero al aprenderlo se logra construir indicadores de gestión eficaces, por consiguiente el medio de verificación sea balance o medidor de objetivos, evaluador de objetivos de desempeño etc., cumplirá su función: detectar desviaciones, para aplicar correctivos.
APORTES
SAS ha patrocinado la Cumbre Europea del Balanced Scorecard 2006
- La aseguradora Generali explicó durante el foro cómo la solución de SAS les permite alinear el día a día de su organización con la estrategia -
Madrid, 15 de Junio 2006. – SAS, compañía líder del mercado de soluciones de Business Intelligence tanto a nivel mundial como en España, ha participado activamente en la Cumbre Europea de Balanced Scorecard Collaborative 2006 celebrada del 12 al 14 de Junio en Barcelona.
SAS ha patrocinado esta cumbre en la que los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, creadores del concepto “Balanced Scorecard” y expertos de relevancia mundial en implantación estratégica, compartieron con los asistentes sus últimas reflexiones sobre alineamiento estratégico y los distintos aspectos que impulsan la excelencia empresarial.
Alrededor de 300 participantes de 34 países diferentes se han dado cita en este foro, en el que el 85% de los asistentes son directivos, lo que confirma la importancia de la alineación estratégica en las organizaciones.
David Norton, Presidente de la Balanced Scorecard Collaborative dice: “Agradecemos a SAS su participación en éste y otros foros de la Balanced Scorecard Collaborative. Valoramos muy positivamente la aportación de compañías como SAS que proporcionan la tecnología necesaria para poner en práctica las metodologías de alineación estratégica”.
Andras Poncsak, Controller y Responsable de la estrategia de Balanced Scorecard de Generali Hungría, ha participado también como ponente en el encuentro. Poncsak explicó en su intervención cómo la solución de Inteligencia de Negocio de SAS para Balanced Scorecard permite a Generali alinearse en torno a las prioridades estratégicas del negocio, logrando así mejores resultados.
SAS colabora activamente con la organización de la Oficina del Balanced Scorecard Collaborative (OSM) creada el pasado año. La OSM es un proyecto formativo creado con el objetivo de compartir las mejores experiencias de éxito, identificar los medios para ejecutar con éxito la estrategia y desarrollar competencias específicas para la dirección estratégica.
David Schwerbrock, Vicepresidente Financiero y de Recursos Humanos de SAS International, es uno de los miembros de la OSM que participará en la reunión anual de la misma que se celebrará en Barcelona hoy 15 de Junio.
En palabras de Luis Méndez, Director General de SAS España: “SAS continuará apostando por foros como éste que posibilitan el acercamiento entre las organizaciones y aquellas metodologías que les permitan alinear su estrategia y facilitar su ejecución. Esta misión es compartida por SAS, que contribuye proporcionando el software que lo hace posible”.
CONCLUSIÓN
Medir, saber como anda la institución, como está la competencia, saber resultados, a donde se quiere ir, que es lo que quiere el cliente, como lo quiere, cuando lo quiere.... etc. Nos lleva a la eficiencia, eficacia y efectividad; para esto se necesitan medios de verificación y medios de control como el Balanced Scorecard al cual me referí en este resumen nos ayuda a ver desviaciones en la ejecución de nuestros proyectos o procesos y aplicar los correctivos y lograr los objetivos y metas
BIBLIOGRAFÍA
http://www.degerencia.com
http://www.sas.com
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
ADMINISTRACIÓN-INFORMÁTICA
ASIGANATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
RESUMEN 2da UNIDAD
JOEL E. MATHEUS R.
CI: 11.166.051
Lic. Jorge Armando Guerra, Editor Responsable del boletín Management 2005, explica…………
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización:
· La Dirección Estratégica
· La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
· Financiera
· Del Cliente
· De los Procesos Internos
· Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.Visión Estratégica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.
Por ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.La Dirección es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratégicos Concretos".
El éxito de su implementación radica en que el Equipo de Dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio.
Dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio.
ANALISIS
El Cuadro de Mando Integral, es una herramienta que se utiliza para hacer seguimiento de valores estándar de algún proceso en particular, es muy útil como todos los medios de medición y verificación, puede ser complejos como estos cuadros de mandos o simples como sencillos indicadores de gestión, lo primordial para cualquier medidor de gestión o de resultados es que existan muy bien definidos las estrategias (Plan Estratégico), la empresa, organización u organismo tiene que tener muy claro hacia donde quiere ir (Visión), que lo que quiere lograr en un mediano o largo plazo, comúnmente los planes estratégicos se realizan a doce (12) años, aunque no es obligatorio; el Organismo debe tener una línea donde trazar sus patrones los cuales con la medición se podrán verificar o apreciar las desviaciones, lo cual nos lleva al otro factor primordial, que son los Indicadores de Gestión, estos son indispensables se debe tener bien definido que es lo que se va a medir en cada proceso, yo soy de la opinión que todo es medible, todo es cuantificables (Conductismo), lo importante o esencial es como lo cuantificas como conviertes lo que tu mides en número, eso es lo difícil, pero al aprenderlo se logra construir indicadores de gestión eficaces, por consiguiente el medio de verificación sea balance o medidor de objetivos, evaluador de objetivos de desempeño etc., cumplirá su función: detectar desviaciones, para aplicar correctivos.
APORTES
SAS ha patrocinado la Cumbre Europea del Balanced Scorecard 2006
- La aseguradora Generali explicó durante el foro cómo la solución de SAS les permite alinear el día a día de su organización con la estrategia -
Madrid, 15 de Junio 2006. – SAS, compañía líder del mercado de soluciones de Business Intelligence tanto a nivel mundial como en España, ha participado activamente en la Cumbre Europea de Balanced Scorecard Collaborative 2006 celebrada del 12 al 14 de Junio en Barcelona.
SAS ha patrocinado esta cumbre en la que los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, creadores del concepto “Balanced Scorecard” y expertos de relevancia mundial en implantación estratégica, compartieron con los asistentes sus últimas reflexiones sobre alineamiento estratégico y los distintos aspectos que impulsan la excelencia empresarial.
Alrededor de 300 participantes de 34 países diferentes se han dado cita en este foro, en el que el 85% de los asistentes son directivos, lo que confirma la importancia de la alineación estratégica en las organizaciones.
David Norton, Presidente de la Balanced Scorecard Collaborative dice: “Agradecemos a SAS su participación en éste y otros foros de la Balanced Scorecard Collaborative. Valoramos muy positivamente la aportación de compañías como SAS que proporcionan la tecnología necesaria para poner en práctica las metodologías de alineación estratégica”.
Andras Poncsak, Controller y Responsable de la estrategia de Balanced Scorecard de Generali Hungría, ha participado también como ponente en el encuentro. Poncsak explicó en su intervención cómo la solución de Inteligencia de Negocio de SAS para Balanced Scorecard permite a Generali alinearse en torno a las prioridades estratégicas del negocio, logrando así mejores resultados.
SAS colabora activamente con la organización de la Oficina del Balanced Scorecard Collaborative (OSM) creada el pasado año. La OSM es un proyecto formativo creado con el objetivo de compartir las mejores experiencias de éxito, identificar los medios para ejecutar con éxito la estrategia y desarrollar competencias específicas para la dirección estratégica.
David Schwerbrock, Vicepresidente Financiero y de Recursos Humanos de SAS International, es uno de los miembros de la OSM que participará en la reunión anual de la misma que se celebrará en Barcelona hoy 15 de Junio.
En palabras de Luis Méndez, Director General de SAS España: “SAS continuará apostando por foros como éste que posibilitan el acercamiento entre las organizaciones y aquellas metodologías que les permitan alinear su estrategia y facilitar su ejecución. Esta misión es compartida por SAS, que contribuye proporcionando el software que lo hace posible”.
CONCLUSIÓN
Medir, saber como anda la institución, como está la competencia, saber resultados, a donde se quiere ir, que es lo que quiere el cliente, como lo quiere, cuando lo quiere.... etc. Nos lleva a la eficiencia, eficacia y efectividad; para esto se necesitan medios de verificación y medios de control como el Balanced Scorecard al cual me referí en este resumen nos ayuda a ver desviaciones en la ejecución de nuestros proyectos o procesos y aplicar los correctivos y lograr los objetivos y metas
BIBLIOGRAFÍA
http://www.degerencia.com
http://www.sas.com
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