MONOGRAFIA. MEJORAMIENTO CONTINUO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
CÁTEDRA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD











GESTION DEL MEJORAMIENTO DE CALIDAD







Facilitador: Bogard Macero PARTICIPANTES:


Yanett Agreda
5.882.358
Alonso Eyzell
11.412.451
Joel Matheus
11.166.051
Isadif Córdoba
11.259.613
Mirian Moreno
7.955.254
Bladimir Salvatierra
8.817.076
Yonis Guerrero
12.717.397









Caracas, 26/06/2007
INDICE
INTRODUCCIÓN.........………………………………………………………. 3
MEJORAMIENTO CONTÍNUO…………………………………………….. 4
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTÍNUO......……....………. 5
PROCESO DE MEJORAMIENTO........................................……………. 7
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO.................................……………. 10
POLÍTICA DE CALIDAD........................................................……………. 12
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTÍNUO............................................................................……………. 16
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO................……………. 22
CICLO DE MEJORA CONTÍNUA (PHVA).............................……………. 36
TIPOS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTÍNUA............................................................................................... 38
DE LA EMPRESA FORDISTA A LA EMPRESA MODERNA.……………. 44
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA CALIDAD.....................……………. 57
MODELO BALDRIGE.............................................................……………. 58
BENCHAMARKING COMPETITIVO.......................................……………. 59
CONCLUSIONES....................................................................……………. 61
BIBLIOGRAFIA.......................................................................……………. 63

INTRODUCCIÓN


La necesidad de que las empresas y organizaciones de todo el mundo mejoren su calidad y productividad, como una condición necesaria para poder competir y sobrevivir en los mercados globalizados, ha llevado a que se ejecuten acciones tendentes a atacar las causas de sus diversos problemas y deficiencias. Para esto, se han llevado a cabo diversos intentos y acciones por mejorar la calidad, como seminarios de motivación y concientización, formación de equipos de calidad, control estadístico, exigencias a empleados y proveedores, cambios en mandos directivos, reducción de personal, automatización, incentivos al personal.

Algunos factores que han influido en gran medida al fracaso es que las directivos de las empresas no han estado convencidadrealmente de la necesidad de cambiar a fondo, le has faltado disciplina para encabezar un verdadero plan de mejora continua. Las empresas que deseen mejorar su calidad y productividad, lo primero que deben hacer es tratar de que el equipo estatégico, tactico y operativo entienda, cual es el estado actual de la empresa y por que se debe cambiar.

El objetivo central de este informe radica en la Gestión del Mejoramiento continuo de la Calidad, sus ventajas, desventajas, importancia y características, el ciclo PHVA, los procesos de innovación y productividad, como tambien la calidad como estrategia competitiva.
MEJORAMIENTO CONTÍNUO

Según: Rubén Beltrán

“Mejoramiento continuo significa perfeccionamiento sobre la marcha que involucra a todos; significa progreso permanente en pasos cortos. Implica lograr que se arraigue en las mentes de los empleados la idea de mejorar cada día, aunque sea en algo pequeño.”

Resulta mucho más efectivo para una organización tratar de mejorar de manera gradual pero constante, un pasito a la vez, en lugar de tratar de avanzar "apuntándole a la luna". Toda organización, sin excepción, tiene la misma necesidad de crear y mantener una cultura de mejoramiento continuo, independientemente de su actual posición competitiva. O lo hacen hoy o lo hacen mañana…si es que la competencia les permite sobrevivir hasta ese mañana.
Igualmente Deming (1996) señala:
“La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. “


IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Por que es necesario mejorar
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.



Ventajas del mejoramiento continuo
· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
· Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas del mejoramiento continuo
· Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
· Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
· En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
· Hay que hacer inversiones importantes.

PROCESO DE MEJORAMIENTO
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Actividades básicas del mejoramiento
De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
· Obtener el compromiso de la alta dirección.
· Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
· Conseguir la participación total de la administración.
· Asegurar la participación en equipos de los empleados.
· Conseguir la participación individual.
· Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
· Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
· Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
· Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
· Establecer un sistema de reconocimientos.
Compromiso de la Alta Dirección
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
Consejo Directivo del Mejoramiento
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
Participación Total de la Administración
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.
Participación de los Empleados
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
Participación Individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos)
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
Actividades con Participación de los Proveedores
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.
Aseguramiento de la Calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
Sistema de Reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

POLITICA DE CALIDAD
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Directrices, politicas y sondeos de la compañia
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:
Satisfacción general con la empresa
El puesto en sí
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Asesoramiento y evaluación
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atención a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTÍNUO
El empleado y el proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas.
Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.
Revisión del proceso
Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difícil poner en práctica el método documentado.
Les falta entrenamiento.
Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
No cuentan con las herramientas indispensables.
No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar.
Efectividad del proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos
Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera xlientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garantía
Disminución de la participación en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repetición del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los así como las posibles causas (input, métodos, entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisión del proceso.
Eficiencia del proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción
Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Tiempo de ciclo del proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas de reunir esta información: medidas finales, experimentos controlados, investigación histórica y análisis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo - costo es analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Calificacion
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificación del proceso de la empresa. De ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

1
Selección de Oportunidades



2
Cuantificación y subdivisión
4
Nivel de desempeño requerido
5
Definición y programación de soluciones
3
Análisis de causas raíces
7
Acciones de garantía
CICLO DE MEJORAMIENTO












1.- Selección De Los Problemas (Oportunidades De Mejora)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.
Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
2.- Cuantificacion Y Subdivision del Problema u Oportunidad de Mejora Seleccionada
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
3.- Análisis de Causas Raices Específicas
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
4.- Establecimiento del Nivel de Desempeño Exigido (Metas De Mejoramiento)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solución.
La idea es mejorar, no importa cuánto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.


5.- Diseño y Programacion de Soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
6.- Implantacion de Soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.


7.- Establecimiento de Acciones de Garantia
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

CICLO DE MEJORA CONTINÚA (PHVA)
Es una herramienta gerencial que permite el abordaje integral de una situación específica y la implementación de procesos de mejoramiento continuo.

1. Planificar:
Involucrar a la gente correcta
Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer:
Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
3. Verificar:
Analizar y desplegar los datos
¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
¿Qué se aprendió?
¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar:
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos/problemas
Repetir el paso 1, luego el 2 y así una y otra vez y siempre
Como se observa los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Calidad”y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificación
Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
Diagramas de Pareto
Gráficos de Control

TIPOS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTÍNUA
Herramientas para la mejora contínua
Son Sencillos métodos interrelacionados de trabajo, de diferente carácter y objetivo, que son practicables por todas las personas de una organización y cuya aplicación generalizada está enfocada a mejorar la efectividad de su dinámica de gestión.
Existe un listado de 20 Herramientas sin embargo entre las mas conocidas son aquellas que desde una perspectiva práctica hemos podido observar que son de mayor utilidad. Un inventario completo de todas las Herramientas conocidas, utilizables en determinadas circunstancias y para objetivos específicos, es mucho más amplio. Se debe ser conscientes de que podemos encontrar numerosa literatura que redefine muchas Herramientas (normalmente calificándolas de novedosas) que tienen básicamente el mismo propósito y alcance que otras clásicas, por citar un ejemplo, la Herramienta Estratificación se le suele identificar como Diagrama Sistemático o Diagrama Estructurado y a esta misma, aplicada en casos especiales, se le conoce también como Diagrama del Por qué o del Cómo. La Herramienta sigue siendo conceptualmente la misma, su desarrollo es similar y su formato descriptivo es casi idéntico, en cambio, se enuncia con cinco denominaciones diferentes.
Características que deben tener las Herramientas para la mejora contínua:
a) Los métodos utilizados deben ser sencillos. Esta idea quiere resaltar que dentro del conjunto de Herramientas nunca deberían incluirse aquellas cuya comprensión no sea fácil o su aplicación no resulte simple, bien por tener una estructura de cierta complejidad, bien porque su desarrollo requiere la implantación de varias Herramientas encadenadas. En la fig. 2 se reflejan las que en la metodología interna referenciamos como Técnicas, que en lenguaje coloquial pueden interpretarse como Herramientas complejas. El objetivo de estas Técnicas es también la mejora permanente de las organizaciones, pero sus ámbitos de aplicación son más restringidos y las finalidades de su implementación es más específica, lo que no significa que no sean instrumentos muy potentes para mejorar. Destacar nuevamente que existen más técnicas de las enumeradas en la fig. 2 (Poka-Yoke, Diseño de Experimentos, Hoshin Kanri, etc.), pero consideramos que estas siete son las más valiosas por ser las de mayor rendimiento al proporcionar mejores resultados en relación con el esfuerzo requerido para su aprendizaje y aplicación sistemática.
b) Debe existir una Interrelación. Por definición cualquier Herramienta es utilizable como instrumento independiente, no obstante, por lo general son aplicadas en conjunto secuencial para lograr objetivos de mayor jerarquía. Cuando se utilizan encadenadas varias Herramientas es cuando adquieren su máxima potencia como métodos para mejorar.

c) Poseer diferente carácter. La tipología y finalidad de las Herramientas es muy variada. Algunas de ellas tienen puro soporte estadístico como el Histograma o los Gráficos de Control y se desarrollan básicamente con el propósito de facilitar el tratamiento y análisis de datos. Otras, como la Encuesta o el Brainstorming tienen el mismo objetivo: recabar y recopilar información procesable, en cambio, tienen formatos de implementación totalmente diferentes. Otras Herramientas son puramente gráficas y son utilizadas para clarificar situaciones complejas con información no estructurada, como los Diagramas de Afinidad o de Interrelación. En suma, el espectro de formatos y propósitos es muy amplio, aunque todos los métodos de trabajo que cada una de ellas describen estén amparados por la etiqueta de Herramientas para la Mejora.
d) De fácil manejo por todos. Con esta frase se destaca que si el manejo de una determinada Herramienta requiere especialización, necesitando ser utilizada por personas expertas con formación o destreza específica, el instrumento no debería ser considerado Herramienta y se debería catalogar como Técnica. Un gran valor añadido que pasa desapercibido es que el fácil uso generalizado de estas Herramientas por todas las personas de una organización, permite establecer en la misma un idioma común, lo que sin duda es imprescindible para que pueda funcionar la comunicación interna, condición ésta indispensable para permitir el progreso permanente de cualquier estructura.
e) Mejorar la efectividad. Este aspecto de la definición es clave. La mejora permanente de la efectividad es el único Factor Crítico de Éxito (FCE) común y permanente en todas las organizaciones que he conocido, sean cual fuere su tamaño estructura o sector. “Hacer más, hacerlo mejor, en menos tiempo y con menores costos, es la Ley de la Gravedad del universo empresarial”. Facilitar la mejora de esta efectividad, interpretada como el óptimo balanceo entre la eficacia: capacidad para lograr los objetivos que se proponen, y la eficiencia: habilidad para obtenerlos con el menor consumo de recursos, debe ser la razón última de utilizar Herramientas. El uso de estos métodos de trabajo debe permitir a una organización ser más eficaz, de forma más eficiente. Un ejemplo sencillo e ilustrativo de este mensaje clave sería la Herramienta Matriz de Priorización aplicada en una reunión para seleccionar entre varias alternativas estratégicas; mejora sensiblemente la calidad de la decisión que se debe adoptar (su eficacia) pues permite tener en cuenta todos los factores con impacto en la misma, incluso ponderados en función de su importancia, propicia que el análisis sea mucho más participativo y consigne que los acuerdos se adopten con mayor nivel de consenso. Mejorada la eficacia, la aplicación de esta Herramienta logra también que se efectúe el análisis y se obtengan conclusiones en mucho menos tiempo, en consecuencia, de forma más eficiente.
f) Debe ser aplicable en cualquier nivel de gestión. Con estos términos se quiere destacar que las Herramientas son de aplicación rentable sea cual fuere el nivel de gestión en el que se utilicen. La realidad demuestra que independientemente de su dimensión y estructura jerárquico-funcional, todas las organizaciones tienen básicamente un modelo escalable de tres niveles de gestión: el estratégico, el táctico y el operacional. El nivel estratégico es aquel en el que se decide qué hacer, el táctico, el que determina cómo hacerlo y el operacional, aquel en el que se hace. Partiendo de esta base, todas las Herramientas son aplicables en cualquiera de estos tres niveles. Un Diagrama de Pareto sobre tipología de errores y con Estratificación por costos de reoperación o por ocurrencia, es una aplicación de esta Herramienta en un nivel operacional, pero con una Estratificación según tipología de nte, por lo general son aplicadas en conjunto secuencial para






































Herramientas para la Mejora Contínua


Evaluar Impactos
Priorizar alternativas
Facilitar el análisis
Planificar una actuación
Normalizar una actividad
Clarificar una situación compleja
Obtener información
Analizar relación causa-efecto
Observar relaciones
Centrar en temas clave
Visualizar colección de datos
Lista de Chequeo




l

l




Brainstorming






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Votación Múltiple

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Matrices
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l
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Registro de Datos






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Encuestas






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Gráficos de Control


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Flujogramas




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Gráfico de Pareto


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Ishikawa





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Dispersión


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Coste-Beneficio
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l

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Campo de Fuerzas
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Plan de Acción



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Histograma


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Diagrama de Flechas



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Diagrama de Afinidad





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Interrelación





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l

l

Gráficos Radar


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Estratificación


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l

l


l

















Herramientas más complejas


Identificación de la Técnica
Aplicación Fundamental
Despliegue de la Función Calidad (QFD)
Análisis y despliegue de la Voz del Cliente o de la Plantilla
Control Estadístico del Proceso (SPC)
Supervisión del rendimiento de procesos prioritarios
Análisis Modal de Fallos y Efectos (FMECA)
Prevención de errores potenciales en el diseño o proceso
Referencia (vs) mejores prácticas (Benchmarking)
Aprendizaje por comparación con los líderes en el tema de estudio
Análisis del Valor (AVA)
Evaluar la percepción del mercado sobre cualidades de productos o servicios
Gestión de Costes por Actividad (ABM)
Facilitar la racionalización coherente de costes orientada a la función
Rediseño de Procesos (Reingeniería)
Identificar formatos innovadores de actuación


DE LA EMPRESA FORDISTA A LA EMPRESA MODERNA
Antecedentes de Fordismo.

El Taylorismo corresponde a la división de las distintas tareas del proceso de producción que trae consigo el aislamiento del trabajador y la imposición de un salario proporcional al valor que añaden al proceso productivo. Este nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción, lo inició Frederick W. Taylor con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria.
El Taylorismo y su contexto epocal

Taylor hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. A este método se lo llamó organización científica del trabajo. El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las empresas llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la revolución industrial. La organización del trabajo Taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

· Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

· Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

· Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

· Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de Fordismo.

El Taylorismo lo podemos ver como gerencia científica y estudio de los movimientos para optimizar la producción; y al Fordismo como la aplicación de la cadena de montaje, la línea de ensamblaje a la producción de mercancías.
La organización científica del trabajo

Respondió a la necesidad de incrementar la productividad en forma acelerada bajo el paradigma de que la nueva fuerza de trabajo incorporada se sometía a una organización racionalizada a partir de la simplificación y la división social y técnica del trabajo.

Según Taylor el Trabajo se Define como:

Trabajo como factor de producción. Ritmo de trabajo subordinado a las máquinas. El trabajo se puede subdividir en tareas y operaciones. A menor tiempo empleado en producir, dada una cierta dotación de recursos, es mayor el número de unidades producidas y menor será el costo de su producción. “En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”.

Fayol lo Define así:

Consideró el trabajo como factor de producción. “La división del trabajo permite reducir el número de objetos hacia los cuales tiene que dirigirse la atención y el esfuerzo”, pero dicha división tiene un límite y la fábrica tiene que ser científicamente administrada.

Fuente: Basado en Hopenhayn, Martín. Repensar el Trabajo. Buenos Aires. 2001.



Los principios de la organización científica del trabajo de Taylor.

Para Neffa (1998) son tres los principios básicos que resumen la filosofía Taylorista:

1. El racionamiento y el cálculo a partir de la observación y experimentación, lo cual le da su carácter “científico” que se alcanza cuando la producción se obtiene con la menor cantidad posible de tiempo de trabajo aplicado por unidad de producto (división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos).
2. Su honda convicción sobre la necesaria convergencia de intereses entre la dirección de la empresa y sus trabajadores, la cual convenía a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo (estímulos monetarios para rendimientos sobre el promedio, mayor productividad, mayores ganancias para la empresa).
3. Si los trabajadores se centran, más que en elevar sus sueldos, en el objetivo último de elevar el valor agregado, crecerán simultáneamente las ganancias, las remuneraciones y, en suma, los ingresos de ambas partes. Ello encierra la subordinación del interés particular en general y un cierto concepto de cooperación empresa/trabajador.

Fuente: Neffa, Julio César. Los paradigmas productivos Taylorista y Fordista y su crisis. Ed.

Crisis del Taylorismo y su reconfiguración a través del Fordismo.

El tiempo en que el obrero primitivo o el artesano decidían (relativamente) cuánto tiempo dedicaban a la producción de cada pieza quedaba definitivamente en los archivos de la historia. Por eso la crisis del Taylorismo no devino en su destrucción teórica, sino que avanzó a la realización de la producción en cadena a través de la mano de Henry Ford. Este modelo pretendía sumar al obrero especializado al mercado; o sea, que también él pueda tener capacidad de compra, aumentando el tamaño de mercado disponible y, a través de la gratificación de ese obrero, mejorar la productividad. Esto se lograba a través de un cambio de diseño en la planta industrial, proceso conocido como producción en cadena, que aceleraba el dinamismo en la velocidad de circulación de la mercancía en conjunto con el ahorro productivo derivado también del descenso del tiempo de elaboración de la mercancía.

Origen y desarrollo del Fordismo.

Henry Ford nació el 30 de julio de 1863 en una granja cerca de Dearborn, Michigan. De joven cursó estudios en escuelas públicas, y a los 16 años se hizo aprendiz de mecánico en Detroit. Entre 1888 y 1899 fue mecánico, y más tarde jefe de mecánicos de la Edison Illuminating Company.

En 1893, logró construir su primer coche, y en el año 1903 funda la Ford Motor Company, el imperio que es el día de hoy. Introdujo en su empresa la técnica de la fabricación de coches en cadena, empezando a utilizar piezas estandarizadas intercambiables, reduciendo sensiblemente los precios de los coches.

Esta era la visión de Ford: construiré un automóvil para la multitud…su precio será tan bajo que todos los hombres con buen sueldo podrán tener uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios….cuando haya terminado, todo el mundo podrá comprarlo y todos tendrán uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado y (nosotros) emplearemos una gran cantidad de hombres y les daremos un buen sueldo.

El término “Fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la practica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.

El Fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del Taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la elite, tradicional y única consumidora de tecnologías en la modernidad. Da origen a un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del American Way. La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales antes mencionadas sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.

También hay que advertir que el modelo madura bajo esquema económico del Keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los Socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del Liberalismo Capitalista. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo Fordista como:

· Organización del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo).

· Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).

· Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la elite).

· Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el Capitalista.

Desde el punto de vista estrictamente empresarial, el secreto de Henry Ford fue el haber sabido combinar tres factores decisivos. El primero fue la normalización y la fabricación masiva de todas la piezas que componían el vehículo, de tal forma que, al congregar ordenada y racionalmente todas las piezas sobre la cadena de montaje, se podían ensamblar, en poco más de 1 hora, un centenar largo de unidades diarias listas para salir a la calle. El segundo factor fue la concesión a sus trabajadores de unos salarios bastante altos (según sus competidores desorbitados), de 5 dólares por 8 horas al día, (la competencia no daba más de 2,34 a 2,50 en jornadas de 9 horas) con lo que logró dos propósitos a la vez: incrementar el nivel de vida de éstos, que inmediatamente pasaban a comprarse un Ford-T, y rebajar todavía más los precios de venta. Finalmente, Ford estableció a escala nacional una tupida red de concesionarios, vendedores y expertos agentes de publicidad, y fomentó otro sistema de pago revolucionario: la compra del coche a plazos.

A partir de la década de los veinte, la Ford Motor Co., dejó de ser la empresa líder en el sector automovilístico estadounidense por dos motivos fundamentales: La feroz competencia que encontró en la otra empresa gigante del sector, (General Motor) y por su lentitud a la hora de adoptar la práctica, común en las otras compañías, de lanzar un modelo nuevo prácticamente cada año.

Se hizo fuerte en Europa, donde, a raíz de la colaboración con el cártel petrolero de los Rockefeller (accionista de la Ford Motor Company) y de su amigo íntimo Harvey S. Firestone, Henry Ford pudo acaparar más de la mitad de la industria del sector.

¿Cuál fue el secreto de Henry Ford, el creador de autos más vendidos del planeta?

Ford no se limitó a diseñar y fabricar su auto, creó la manera de producir muchos autos en el menor tiempo posible, y venderlos en grandes cantidades al menor precio posible.

Diseño una nueva forma de organizar la producción automotriz, vinculada con la aplicación de los principios de la organización científica del trabajo. La forma característica de esta producción estaba basada en la cadena de montaje, que permitía una parcelación precisa de las tareas y una asignación rigurosa de tiempos de cada una de ellas. Estas innovaciones se tradujeron en un importante aumento en la producción. En 1909 el tiempo que llevaba terminar un Ford T era de 14 horas y su precio oscilaba los 1500 dólares. Quince años más tardes se lo fabricaba en solo 1.33 hora y se lo vendía a 600 dólares.

Ford, comentaba:

"Es necesario que los obreros produzcan el máximo posible y reciban los más altos salarios posibles"

"Nosotros exigimos que nuestros hombres hagan lo que se les diga. Nuestra organización es tan especializada y todas sus partes dependen de las otras de tal modo que es imposible pensar en dejar a nuestros obreros hacer lo que quieran. Sin la más rigurosa disciplina llegaríamos a la confusión más extrema"

Encontré la inspiración para el mayor progreso de todos, la cadena de montaje móvil, en un viaje de visita a unos amigos en Chicago y observe como preparaban la carne de vaca en los corrales de ganado, los carniceros quitaban ciertos cortes cuando pasaba cada res, hasta que no quedaba nada. Y revertí el proceso. (Un revelador ejemplo de la estrategia desde “fuera hacia dentro”).

Ford trataba de conciliar la producción en masa con el consumo en masa, para ello se propuso fabricar automóviles cada vez más baratos y mejorar sus mecanismos de distribución y venta. Ideó hábilmente la publicidad e ideó audaces métodos de ventas. En Julio de 1941 la compañía dio a conocer una importante declaración: "Todos los compradores al menor de automóviles Ford, desde el 1 de Agosto de 1914 hasta el 1 de Agosto de 1915, compartirían las ganancias de la compañía en una extensión de 40 a 50 dólares por autos que compren, a condición de que logremos vender y entregar 300.000 nuevos coches durante ese año"

Un año después Ford repartió 308.213 cheques de 50 dólares a los compradores de todo el país.

Impacto de la aplicación del Taylorismo y el Fordismo:

Industrial:
· Alta demanda por trabajadores no especializados.
· Procesos mecanizados y estandarizados.
· Producción eficiente.
· Optimización de la producción y alza en el rendimiento del trabajo.
· Producción en masa.
· Reducción del tiempo para producir y reducción en los costos.
· Precios más bajos de las mercancías en el mercado.
· Mayor capacidad para extraer ganancias, o plusvalía.

Social:
· Aplicación del Taylorismo y el Fordismo a todos los órdenes de la vida.
· Trabajo repetitivo y ausente de creatividad.
· Espacio de trabajo separado del espacio de vida.
· Tiempo de ocio.
· Nueva sociedad: Consumista.
· Crecimiento de las ciudades y los suburbios.


Crisis y caída del Fordismo

El Keynesianismo dirigió al Fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la población históricamente diezmada y esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo en los países subdesarrollados. En América Latina este proceso se conoció como I.S.I. (Industrialización por sustitución de importaciones) y fue el proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr despegar de su condición periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este proceso fueron Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay.

Cuando el sistema económico Keynesiano y el sistema productivo Fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 70, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés (Toyotismo); modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del modelo de bienestar (o Keynesiano en otras regiones más liberales) lo que se hará mundialmente efectivo, ocho años después con el proyecto Neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la década de los 80.

Entre los cambios más importantes que han tenido que ver con las actuales condiciones del trabajo, y que han sido enumerados por muchos, quizá podemos resaltar los siguientes:

· La llamada deslocalización de la producción que permite que un producto sea elaborado en diferentes lugares del planeta.
· La especialización de las empresas y su consiguiente fragmentación. De grandes factorías se pasó a grandes marcas que manejan procesos de investigación, diseño y desarrollo, fabricación, distribución.
· Los esfuerzos por mejorar la competitividad pasaron por la innovación tecnológica, el rediseño organizacional y el incremento en los contenidos cualitativos del trabajo.
· La brecha creciente entre sectores empresariales modernos con acceso a la tecnología y un amplio sector “informal” distanciado de los beneficios de la nueva economía y con prácticas laborales aún inmersas en los anteriores paradigmas.

La historia de la industria automotriz está llena de ilustrativas lecciones. No es de extrañar que Bill Gates dedique una gran cantidad de su tiempo a estudiarla muy profundamente para aprender y anticipar nuevos movimientos estratégicos en la industria de la informática.

En la actualidad, Toyota domina por completo el mercado mundial en esta industria: su capitalización de mercado es mayor que la suma de Ford, General Motors y Daimler Chrysler, y lo ha sido por los últimos 20 años. Total Quality Management (TQM) y su fundador, Edward Deming, dijo que una de las pocas compañías que realmente había interiorizado su enseñanza era Toyota.

Toyota enseñó el método TQM a trabajadores de primera línea. Se dio cuenta de que sólo los trabajadores de primera línea comprendían el proceso, y no los gerentes. Toyota redefinió radicalmente alguna de las relaciones de autoridad, un verdadero ejemplo de innovaciones en infraestructura: verdaderamente uno de los más sorprendentes ejemplos de rediseñar un diseño de negocios.

Toyota hacía en la década del 60, 6000 autos por año. Y siguiendo el acercamiento “desde afuera hacia dentro” a la estrategia, los ejecutivos de Toyota fueron a Detroit y preguntaron cómo fabricaban y segmentaban los por entonces grandes jugadores en esa industria.. Lo que encontraron fue un problema y una oportunidad; los tres grandes tenían una obsesión increíble por mantener las máquinas en funcionamiento permanentemente.

Analizaron los informes financieros de los tres grandes fabricantes de automóviles en los Estados Unidos y, sorpresivamente descubrieron que se gastaban 60 millones de dólares en máquinas, y más de 350 millones en personas. Los ejecutivos de Toyota no podían entender por qué Ford, GM, y Daimler Chrysler no hacían nada para ocupar más a la gente èn vez de preocuparse excesivamente de las máquinas. Y ahora en Japón, un trabajador está haciendo lo que hacen 9 trabajadores en Detroit, la cuna de la industria automotriz.

GM, Ford, y DC venden 500 mil millones de dólares al año en autos, y su valor de mercado es de 112 mil millones de dólares. Por otro lado, Toyota vende 106 mil millones y está valuada en más de 115 mil millones de dólares. Otra paradoja de negocios: muchas menos ventas pero un valor de mercado mayor que el de los tres grandes de Detroit juntos.

El futuro ya es presente; sólo que está distribuido desigualmente. Toyota hizo que el futuro se tornara en presente cuando, hace dos décadas, reconoció la importancia de Total Quality Management para una rentabilidad superior y crecimiento de valor, mucho antes que sus competidores norteamericanos. Es la gente, no las máquinas y los activos intangibles, y no los tangibles solamente, quien tiene la sartén por el mango. Recuerde, es la mente la que hace que el cuerpo funcione.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA CALIDAD
Hoy en día, la oferta se ha tornado tan diversificada y los clientes tienen tantas opciones, que sólo triunfan, los que ofrecen productos “diferentes” y con demanda. Las “ventajas competitivas” provenientes de estructuras, no aseguran una sustentabilidad al proyecto, puesto que esta variable tiene “satisfacción marginal decreciente”, por lo tanto lo que permite aumentar, o mantener una porción de mercado son productos y servicios que se distingan”, y generen sensaciones y recuerdos inolvidables.
La instalación de “procesos de calidad”, impregnan a la empresa de una dinámica basada en “mejoras contínuas”, de manera de poder “satisfacer” los EMS (Estándares Mínimos de Satisfacción) siempre crecientes.
El proceso denominado “calidad total”, es una forma estratégica de organizarse, en la cual adquieren importancia superlativa, los recursos humanos. El objetivo fundamental es el de “satisfacer expectativas de clientes”, tanto externos como internos, y fundamentalmente a los “propietarios”, y tanto en aspectos cuantitativos como cualitativos. Según algunos autores “el cliente no solo SIEMPRE tiene razón, sino que ES LA RAZÓN”, pero hay que tener cuidado, porque además de satisfacer a “clientes externos”, hay otras partes que satisfacer.
Hay varias formas de representar la “calidad”, pero se sostiene que se apoya sobre dos vértices fundamentales:
A) Recursos humanos (capacitados),
B) Comunicación Interna.
A lo largo de los años, el empresario gestionó su empresa con un modelo “autoritario y verticalista”, basado en la experiencia o en el sentido común. En estos momentos, sin menospreciar los resultados obtenidos por dichas gestiones, una dirección exitosa se basa en conocimientos teóricos, experiencia, participación, transparencia y trabajo en equipo.
Cuando una empresa desea implementar “procesos de calidad” como herramienta estratégica, es imprescindible que vaya acompañada de políticas de “recursos humanos y comunicación”. Sin ellas apuesta al fracaso.
Generalmente los canales de comunicación funcionan en un solo sentido y no nos damos cuenta de la importante información que se pierde al respecto.

MODELO BALDRIGE

Este modelo surge luego del trabajo desarrollado, bajo la administración de Ronald Reagan, por el secretario de comercio estadounidense, Malcolm Baldrige, con los gerentes de las principales empresas norteamericanas que habían logrado salir airosas de la "paliza" de los japoneses y mantener sus niveles de competitividad. En la actualidad este modelo es utilizado no sólo por las empresas productivas sino también por las organizaciones públicas y privadas que administran la salud y la educación en EEUU.
A continuación detallamos sus valores centrales:
1) Liderazgo visionario
2) Excelencia orientada al cliente
3) Aprendizaje personal y de la organización
4) Valoración de los empleados y asociados
5) Agilidad
6) Foco en el futuro
7) Gestionando para innovar
8) Gestión basada en datos
9) Responsabilidad pública
10) Foco en resultados y creación de valor
11) Perspectiva sistémica
Este esquema nos ilustra cómo funciona este modelo:

BENCHMARKING COMPETITIVO

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.


BENCHMARKING (cuadro comparativo)
Tipo
Definición
Ejemplos
Ventajas
Desventajas
Interno
Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía
Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización
Los datos suelen ser fáciles de recopilar
Buenos resultados para compañías diversificadas
Campo de visión limitado
Sujeta a prejuicios internos
Competitivo
Competidores directos que venden a la misma base de clientes
Cannon
Ricoh
Kodak
Sharp
Información concerniente a los resultados del negocio
Prácticas o tecnologías comparables
Historia de recopilación de información
Dificultades para la recopilación de datos
Problemas de ética
Actitudes antagónicas
Funcional
Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.
Federal Express (rastreo del estado de despachos)
Américan Express (servicio al cliente)
Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras
Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles
Desarrollo de redes profesionales
Acceso a bases de datos pertinentes
Resultados estimulantes
Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente
Alguna información no es transferible
Consume tiempo


CONCLUSIONES


Actualmente es imposible imaginarse una empresa que queriendo competir en el mercado, no sólo no desee sino que además no vea la obligación de tener una mejora continua, en todos y cada uno de sus aspectos, en sus productos, en sus servicios, en sus procesos y actividades comerciales, fabriles, financieras y logísticas, en sus procesos de planificación, organización, dirección y control.
Y estos conceptos e ideas no sólo son validos para las empresas, sino para todo tipo de organizaciones, trátese de entidades estatales, sociales, deportivas, culturales y educacionales, industriales, comerciales, o de servicios. Nadie puede ni debe quedar al margen de la mejora. Las mismas teorías de la evolución muestran que ante el continuo cambio del entorno aquellos organismos que no se adapten al mismo sufren como consecuencia su desaparición. De igual forma las organizaciones que ante los cambio no generen las adaptaciones para poder sobrevivir verán sucumbir sus estructuras.
Muchos piensan que los objetivos en materia empresariales pueden ser logrados mediante la evasión impositiva, el empleo en negro, la producción y venta de productos y servicios de mala calidad, o tratando de recibir la pleitesía de un estado proteccionista. En un mundo con continuos y profundos avances tecnológicos la exigencia de mejorar de manera permanente los conocimientos y aptitudes para participar competitivamente en el mercado es cada día más pronunciada. En un mundo donde caen las barreras comerciales, creer que se puede competir sin atenerse a las reglas de la competitividad no sólo resulta imprudente sino además totalmente suicida.
En un mundo donde los recursos serán cada día más escasos, la óptima utilización de los mismos mediante una constante mejora en la productividad no sólo ha de ser una necesidad sino una obligación.
Mientras los empresarios continúen obcecadamente en tratar de obtener créditos a largo plazo mediante los pensamientos y acciones propios de aquellas gestiones tradicionales ya no concordantes con un mundo en pleno desarrollo competitivo, estarán destinadas a perecer, y mientras tanto formarán parte de aquella masa deforme de entes ineficaces e ineficientes.
Producir ha dejado de ser sólo la suma coordinada de recursos humanos, materiales y financieros orquestada por un empresario capaz. Hoy en día producir es ello y mucho más, es empeñarse en brindar a los consumidores lo que ellos desean, requieren y necesitan, es brindar los productos y servicios al mayor nivel de calidad y al mejor precio posible, o sea generando el mayor valor para el cliente o consumidor. Pero no basta con hacerlo una vez, es necesario hacerlo bien y mejor todos los días. Cada día la empresa sale al mercado a competir con sus productos y servicios, y triunfará o perderá dependiendo de que tan buenos sean en materia de calidad, precios, entrega y servicio. Pero para cosechar estos resultados es necesario sembrar todos los días. Sembrar implica mejorar continuamente en materia de calidad, costos, productividad, tiempos de respuesta, niveles de satisfacción y preparar las estructuras organizacionales para responder con efectividad, eficacia y eficiencia a los cambios del entorno.
Competir en el mercado mundial requiere de un máximo de eficiencia, algo que sólo puede lograrse mediante la mejora continua. Nadie queda actualmente fuera de la competencia global, por lo tanto las empresas que pretendan sobrevivir deberán reconvertir sus estructuras mentales para transformarse en nuevas empresas de alta competitividad.







BLIOGRAFÍA




A. Silberschatz, P.B. Galván. (1999). Sistemas Operativos, Addison-Wesley

G. Nutt, Sistemas Operativos, (2004), (3/e), Pearson Education.

Gutiérrez P., Humberto. Calidad y Productividad. (1997). McGraw-Hill.
Mexico

J. Carretero Pérez, y otros, Sistemas Operativos. Una visión aplicada
(2001), McGraw-Hill. Mexico.

Solano, Jose Ramón. ¿Qué es calidad total? (2001). Editorial Panapo.


Sitios Web consultados:

http://www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/tesoro.htm
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=305
http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180