CASO CONSEJO NACIONAL ELECTORAL (BALANCED SCORECARD)
EQUIPO Nº IV
CARACAS 20 DE JUNIO DE 2007
Hace siete años atrás con el cambio de plataforma del Consejo Nacional Electoral a Poder Electoral, se quiso implementar como medio de Gerencia Estratégica el Sistema Balanced Scorecard, se pretendía con el uso de esta metodología de gerencia estratégica, garantizar que los directivos y profesionales de planificación y gestión, y operativas de la organización desarrollaran la capacidad de ejecución de su estrategia, usando sistemas que vinculan la estrategia, la medición, el seguimiento, el control y el aprendizaje organizacional de una manera integrada, así como también ayudar a establecer esquemas prácticos para lograr el éxito en la ejecución de los objetivos y metas establecidas y útil para visualizar distintos aspectos de la gestión llevada en dicho organismo. Parecía que era imprescindible que este sistema reflejase sin imprecisión la jerarquía de objetivos estratégicos del organismo y que al mismo tiempo permitiese efectuar -a través de explicitar gráficamente relaciones medios/fines- la planificación de la gestión tendiente a alcanzar dichos objetivos y que -a través de identificar relaciones causas/efectos- permitiese el seguimiento, análisis, evaluación, y control de la gestión.
A partir de entonces se comenzó la implementación del sistema Balanced Scorecard sistematizado, pero dicho sistema no logro el resultado esperado debido a dificultades encontradas en la Implementación las cuales se señalas a continuación:
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación de la estrategia
Un pequeño porcentaje de las personas involucradas conocía y comprendía el sistema o herramienta estratégica
El equipo conformado y responsable dedicaba pocas horas a discutir la estrategia
Insuficiente comunicación de la visión
Dificultad para establecer indicadores de gestión
Para lograr el éxito en la implementación de la filosofía del Balanced Scorecard se requiere tener el apoyo de los líderes de la organización o empresa, quienes deberían cumplir los pasos siguientes:
1. Tener compromiso.
2. Crear un modelo de Balanced Scorecard con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño.
3. Educar al personal, de manera que el Balanced Scorecard sea parte de la cultura organizacional.
4. Tener conocimiento de lo que es Balanced Scorecard
Uno de los problemas a los que se enfrento la organización al implementar un modelo de Balanced Scorecard fue tambièn la dificultad para establecer indicadores de gestión. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: «lo que no se puede medir, no se puede mejorar». Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en términos cuantificables de:
Calidad.
Tiempo.
Costo y gasto —manteniéndolos, como corresponde, bien diferenciados.
Ahorros.
Cantidad.
Grado de satisfacción.
Grado de cumplimiento.
En la actualidad se trabaja en incorporar indicadores que explícitamente den cuenta tanto de la capacitación del personal con especial énfasis en el diseño de indicadores que reflejen el incremento y utilización de competencias conducentes a altos niveles de excelencia, el éxito y logro de los objetivos y satisfacción financiera y no financiera dentro del organismo.
EQUIPO Nº IV
CARACAS 20 DE JUNIO DE 2007
Hace siete años atrás con el cambio de plataforma del Consejo Nacional Electoral a Poder Electoral, se quiso implementar como medio de Gerencia Estratégica el Sistema Balanced Scorecard, se pretendía con el uso de esta metodología de gerencia estratégica, garantizar que los directivos y profesionales de planificación y gestión, y operativas de la organización desarrollaran la capacidad de ejecución de su estrategia, usando sistemas que vinculan la estrategia, la medición, el seguimiento, el control y el aprendizaje organizacional de una manera integrada, así como también ayudar a establecer esquemas prácticos para lograr el éxito en la ejecución de los objetivos y metas establecidas y útil para visualizar distintos aspectos de la gestión llevada en dicho organismo. Parecía que era imprescindible que este sistema reflejase sin imprecisión la jerarquía de objetivos estratégicos del organismo y que al mismo tiempo permitiese efectuar -a través de explicitar gráficamente relaciones medios/fines- la planificación de la gestión tendiente a alcanzar dichos objetivos y que -a través de identificar relaciones causas/efectos- permitiese el seguimiento, análisis, evaluación, y control de la gestión.
A partir de entonces se comenzó la implementación del sistema Balanced Scorecard sistematizado, pero dicho sistema no logro el resultado esperado debido a dificultades encontradas en la Implementación las cuales se señalas a continuación:
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación de la estrategia
Un pequeño porcentaje de las personas involucradas conocía y comprendía el sistema o herramienta estratégica
El equipo conformado y responsable dedicaba pocas horas a discutir la estrategia
Insuficiente comunicación de la visión
Dificultad para establecer indicadores de gestión
Para lograr el éxito en la implementación de la filosofía del Balanced Scorecard se requiere tener el apoyo de los líderes de la organización o empresa, quienes deberían cumplir los pasos siguientes:
1. Tener compromiso.
2. Crear un modelo de Balanced Scorecard con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño.
3. Educar al personal, de manera que el Balanced Scorecard sea parte de la cultura organizacional.
4. Tener conocimiento de lo que es Balanced Scorecard
Uno de los problemas a los que se enfrento la organización al implementar un modelo de Balanced Scorecard fue tambièn la dificultad para establecer indicadores de gestión. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: «lo que no se puede medir, no se puede mejorar». Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en términos cuantificables de:
Calidad.
Tiempo.
Costo y gasto —manteniéndolos, como corresponde, bien diferenciados.
Ahorros.
Cantidad.
Grado de satisfacción.
Grado de cumplimiento.
En la actualidad se trabaja en incorporar indicadores que explícitamente den cuenta tanto de la capacitación del personal con especial énfasis en el diseño de indicadores que reflejen el incremento y utilización de competencias conducentes a altos niveles de excelencia, el éxito y logro de los objetivos y satisfacción financiera y no financiera dentro del organismo.
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